На совещании все согласились.
Никто не спорил. Никто не возражал. Решение принято, ответственные определены, сроки зафиксированы.
Проходит неделя — задача начинает буксовать.
Ещё через неделю появляются объяснения, переносы сроков и новые обстоятельства.
У собственника возникает очевидный вопрос:
«Почему они опять ничего не сделали? Мы же обо всём договорились».
И почти сразу появляется объяснение:
руководителям не хватает ответственности.
Иногда это действительно так.
Но далеко не всегда.
Иногда проблема возникла намного раньше — ещё в тот момент, когда все сидели за одним столом и внешне соглашались с решением.
Внешнее согласие ещё не означает, что решение принято
Недавно предприниматель сказал мне:
— Хочу поработать с лидерством своих руководителей отделов продаж.
Я спросил:
— А что сейчас происходит?
— Никит, ты знаешь, они часто со мной соглашаются. Не спорят, не возражают. А потом некоторые задачи всё равно не делаются.
Он понимал, чувствовал, что внутри у руководителей есть несогласие.
Возможно, они не верят в решение. Видят риски. Считают сроки нереалистичными. Знают что-то о ситуации с клиентами или сотрудниками, чего не знает лидер компании.
Но на совещании они молчат.
Предприниматель предположил:
— Наверное, мне нужно чаще говорить им: если вы со мной не согласны — скажите. Это нормально.
Я ответил:
— Возможно, главное не в том, что ты им говоришь. А в том, что ты делаешь после того, как они решаются с тобой не согласиться.
Он задумался.
И признал:
— Да. Бывает, я довольно быстро обрубаю идею и говорю, как нужно сделать.
И вот здесь начинается самое интересное.
Потому что сотрудники обучаются не по тем правилам, которые руководитель декларирует.
Они обучаются по тем правилам, которые реально действуют.
Именно эта разница между декларируемой открытостью и фактической реакцией собственника часто становится причиной молчания руководителей.
Как собственник сам обучает команду соглашаться
Представим простую ситуацию.
Руководитель отдела приходит с предложением.
Собственник быстро видит слабые места. У него больше опыта, шире кругозор, больше информации о компании.
Он перебивает:
— Нет, так не сработает. Делай вот так.
Возможно, собственник действительно прав.
Но проблема не обязательно в самом решении.
Проблема возникает, если этот сценарий повторяется снова и снова.
Руководитель несколько раз приносит свою позицию.
Несколько раз слышит готовый ответ раньше, чем успевает объяснить глубину своей логики.
Несколько раз убеждается: формально мнение спрашивают, но решение всё равно уже существует.
И постепенно делает вполне рациональный вывод:
спорить бессмысленно.
В следующий раз он уже не станет подробно объяснять риски.
Ещё через несколько встреч перестанет предлагать альтернативу.
А потом научится быстро говорить:
— Хорошо. Сделаем.
Так возникает очень неприятная управленческая петля:
собственник не доверяет качеству решений руководителя
чаще вмешивается
руководитель меньше думает самостоятельно
качество его решений снижается
собственник получает подтверждение, что вмешиваться действительно необходимо
Последний результат усиливает исходное недоверие — и цикл запускается снова.
Чем больше лидер компании пытается обеспечить качество решений личным вмешательством, тем более зависимой от него может становиться команда.
«Пусть спорят со мной» — недостаточно
Многие лидеры это понимают.
Поэтому начинают говорить команде:
«Мне важно ваше мнение».
«Не бойтесь возражать».
«Если видите ошибку — говорите».
«Мы здесь для того, чтобы спорить».
Это правильные слова.
Но команда смотрит не на слова.
Она наблюдает:
что происходит с человеком, который действительно возразил?
Лидер пытается понять?
Просит привести факты?
Уточняет логику?
Допускает, что сам может чего-то не видеть?
Или через двадцать секунд объясняет человеку, почему тот неправ?
Именно после таких эпизодов формируются настоящие правила управленческой команды.
Почему собственник одного руководителя слушает, а другого — нет
В той же беседе предприниматель вспомнил предыдущего руководителя отдела продаж:
— Его идеи я почему-то ценил больше. Я внимательнее к ним относился.
Это важное наблюдение.
Мы редко оцениваем идею отдельно от человека, который её высказал.
Одного руководителя считаем сильным — и готовы исследовать даже спорное предложение.
Другому внутренне доверяем меньше — и начинаем искать слабые места ещё до того, как он закончил говорить.
У каждого сотрудника постепенно появляется свой «внутренний вес» в глазах руководителя.
Одного мы слушаем с интересом.
Другого — из вежливости.
Третьему уже заранее хочется объяснить, почему он ошибается.
Именно поэтому простого совета «начните внимательнее слушать сотрудников» недостаточно.
Если внутри остаётся установка:
«сейчас он опять скажет какую-нибудь фигню», —
несколько дополнительных вопросов проблему не решат.
Человек довольно быстро почувствует, слушают его действительно или просто выполняют технику активного слушания.
Но ведь лидер компании действительно видит больше
Да.
И здесь важно не впасть в другую крайность.
У владельца бизнеса действительно может быть больше опыта.
Он видит финансовую ситуацию, рынок, стратегию, инвестиции, ограничения, риски и долгосрочные последствия решений.
Руководитель подразделения часто видит только свою часть компании.
Поэтому на стратегическом уровне позиция лидера компании совершенно обоснованно может иметь больший вес.
Но система устроена сложнее.
РОП каждый день находится рядом с менеджерами.
Он слышит клиентов.
Видит, где разваливается воронка.
Знает, какой регламент работает только на бумаге.
Понимает, почему менеджеры сопротивляются очередному изменению.
Замечает последствия решений, которые лидер компании уже физически не может наблюдать ежедневно.
Его идея может быть плохо сформулирована.
В ней может не хватать масштаба или расчётов.
Но внутри неё иногда содержится очень важный сигнал.
Поэтому полезный вопрос лидера звучит не так:
«Прав он или я?»
«Что этот руководитель видит со своего уровня системы, чего сейчас не вижу я?»
Почему руководители не выполняют договорённости: не всегда дело в ответственности
Вот здесь чаще всего происходит ошибка диагностики.
Решение не выполнено.
Значит:
«руководитель безответственный».
Иногда — да.
Но возможны и другие варианты.
- Руководитель изначально не верил, что решение выполнимо.
- Он видел риск, но не смог его озвучить.
- Ранее он уже пытался возражать и понял, что это ничего не меняет.
- Он формально согласился, чтобы закончить спор.
- Он по-разному с руководителем компании понял саму договорённость.
- У него нет необходимых полномочий или ресурсов.
- Или существуют другие задачи, которые фактически имеют больший приоритет.
Результат снаружи может выглядеть одинаково:
задача не выполнена.
А причины совершенно разные.
Поэтому требовать больше ответственности до того, как понятна причина, — значит лечить симптом.
Пять признаков ложного согласия в управленческой команде
Есть несколько характерных сигналов.
- 01
Первый: сложные решения принимаются удивительно быстро.
Предложение вызывает мало вопросов и почти не встречает возражений.
- 02
Второй: реальные сомнения появляются после совещания.
Руководители начинают обсуждать решение между собой, хотя во время встречи молчали.
- 03
Третий: много формального исполнения.
Люди делают минимально необходимое, но не вкладываются в результат.
- 04
Четвёртый: проблемы становятся видны слишком поздно.
О рисках сообщают не в момент принятия решения, а когда срок уже почти сорван.
- 05
Пятый: лидер вынужден постоянно возвращаться к договорённостям.
Пока лидер компании лично не включился, задача словно не становится по-настоящему обязательной.
Если несколько признаков повторяются регулярно, возможно, проблема не только в дисциплине исполнения.
Стоит посмотреть на сам процесс принятия решений.
Что собственнику проверить у себя
Не обязательно начинать с новых регламентов совещаний.
Сначала полезно посмотреть на собственное поведение.
?Кого из руководителей я заранее считаю сильным, а кого слабым?
?Чьи предложения мне действительно интересно исследовать?
?В какой момент разговора я перестаю слушать и начинаю готовить собственный ответ?
?Что происходит со мной, когда сотрудник уверенно говорит: «Я с вами не согласен»?
?В каких вопросах моя роль руководителя компании действительно даёт мне больше информации?
?А где у руководителя подразделения фактов больше, чем у меня?
?Могу ли я изменить своё решение после аргументов сотрудника — и видит ли команда такие случаи?
Это не означает превращать компанию в бесконечный дискуссионный клуб.
У владельца бизнеса остаётся право принять финальное решение.
Но существует большая разница между:
«Я услышал вашу позицию, понимаю риск и всё равно принимаю другое решение»и
«Не спорьте, я лучше знаю».
В первом случае руководитель может не согласиться, но понимать логику решения и свою ответственность за его реализацию.
Во втором он довольно быстро учится просто соглашаться.
Самостоятельность руководителей начинается не с обучения
Собственники часто хотят, чтобы руководители:
- проявляли инициативу;
- брали ответственность;
- предлагали решения;
- мыслили самостоятельно;
- не бегали по каждому вопросу наверх.
И тогда появляется понятное решение:
обучить руководителей.
Научить делегированию, обратной связи, планированию, проведению совещаний.
Это может быть полезно.
Но есть ограничение.
Невозможно всерьёз развивать самостоятельность руководителей в системе, где самостоятельное мнение безопасно только до тех пор, пока оно совпадает с мнением лидера компании.
Поэтому перед вопросом:
«Как развивать моих руководителей?»
иногда полезно задать другой:
«Что происходит со мной, когда руководитель действительно начинает мыслить самостоятельно — и приходит к выводу, отличному от моего?»
Ответ на него может рассказать о зрелости управленческой системы значительно больше, чем очередная оценка компетенций.