Почему отделы конфликтуют между собой, даже когда каждый по-своему прав

«Они просто не умеют договариваться».

Эту фразу я довольно часто слышу, когда в компании возникает устойчивый конфликт между руководителями или подразделениями.

Продажи конфликтуют с производством.

Коммерческий директор — с финансовым.

HR — с руководителями подразделений.

Маркетинг обвиняет продажи в том, что они не умеют работать с лидами.

Продажи отвечают, что маркетинг приводит «не тех клиентов».

Производственный блок говорит, что коммерсанты обещают заказчикам то, что компания физически не может выполнить.

И рано или поздно конфликт оказывается у собственника или HR:

— Сделайте уже что-нибудь. Они не могут работать вместе.

На этом этапе возникает сильное искушение работать именно с отношениями.

Поговорить с каждым.

Снизить напряжение.

Договорить стороны.

Объяснить, что нужно уважать друг друга.

Иногда именно это и требуется.

Но довольно часто конфликт — не сама проблема.

Он всего лишь делает видимой проблему, которая уже существует в устройстве компании.

Конфликт может быть не между людьми

Представим простую ситуацию.

Перед руководителем отдела продаж стоит задача увеличить выручку.

Он должен быстрее закрывать сделки, удерживать клиента, быть гибким по срокам и условиям.

Перед производством стоит другая задача.

Соблюдать технологию, загрузку, план выпуска, себестоимость и сроки.

Продажи приходят:

— Клиенту нужно сделать быстрее. Давайте поставим его заказ первым.

Производство отвечает:

— У нас есть утверждённый график. Если мы сейчас всё передвинем, произведем переоснастку, то потеряем время и сорвем выпуск трех других заказов.

Продажи возмущаются:

— Вы вообще не понимаете рынок. Клиент ждать не будет. Нужно быть более гибкими.

Производство отвечает:

— А вы опять продали то, что невозможно выполнить. Вы идете на поводу у клиента и не учитываете специфику нашего производства.

Через некоторое время люди начинают раздражать друг друга уже сами по себе.

Один кажется безответственным.

Другой — негибким.

Третий — конфликтным.

Но если убрать эмоции, обнаруживается довольно интересная вещь:

каждый может действовать совершенно рационально внутри своей части системы.

Продажи защищают выручку и клиента.

Производство — стабильность процесса.

Финансы — денежный поток и рентабельность.

HR — устойчивость команды.

И конфликт возникает не потому, что один хороший, а другой плохой.

А потому что между их целями нет механизма согласования.

Если каждый оптимизирует свою часть в отдельности, компания может проигрывать целиком

Это одна из самых неприятных управленческих ловушек.

Мы разделяем компанию на функции.

Каждой функции ставим задачи.

Определяем показатели.

Назначаем руководителей.

А затем удивляемся, почему подразделения начинают защищать собственные интересы.

Но именно этого система от них и требует.

• Руководитель продаж отвечает за продажи.
• Финансовый директор — за финансовую устойчивость.
• Производство — за выполнение производственного плана.
• HR — за людей.
• Закупки — за условия закупки.
• Логистика — за стоимость и сроки доставки.

Каждый руководитель смотрит на компанию из своей точки.

И если общая цель существует только на уровне презентации, а реальные показатели подразделений толкают их в разные стороны, конфликт становится почти неизбежным.

каждый хорошо делает свою работу — а вместе система работает хуже.

Противоречие целей быстро превращается в конфликт людей

Сначала стороны спорят о задаче.

Потом — о способе решения.

Через некоторое время спор становится персональным.

И вот здесь происходит опасная подмена.

Системное противоречие получает человеческое лицо.

Компания начинает воспринимать проблему как конфликт двух конкретных людей.

И дальше пытается исправить именно людей.

Их отправляют на переговоры.

С ними разговаривает HR.

Собственник просит «наконец договориться».

Иногда одного из руководителей даже меняют.

Но если новый человек попадает в ту же систему целей, полномочий и ограничений, через несколько месяцев может возникнуть почти тот же конфликт.

Меняются фамилии.

Механизм остаётся.

Конфликт полномочий: кто вообще имеет право решить?

Есть ещё один распространённый источник напряжения.

Два подразделения пересекаются в одной зоне, но границы ответственности определены нечётко.

Например:

• кто определяет условия для клиента — продажи или финансы?
• кто решает, кого нанимать — руководитель подразделения или HR?
• кто имеет последнее слово по ассортименту — коммерческий директор или маркетинг?
• кто может изменить процесс, если изменение затрагивает несколько подразделений?

Пока всё идёт нормально, неопределённость может быть практически незаметна.

Но как только появляется дефицит ресурсов, давление по срокам или серьёзный риск, начинается борьба за право принимать решение.

И тогда стороны могут искренне считать, что другая сторона вмешивается «не в своё дело».

Обе при этом будут уверены, что защищают интересы компании.

Особенно хорошо конфликт проявляет скрытые правила компании

У компаний есть формальная структура.

Оргсхема.

Должностные инструкции.

Регламенты.

Но существует ещё одна структура — фактическая.

• Кому действительно можно сказать «нет».
• Чьё решение можно не выполнять.
• Кто может напрямую обратиться к собственнику.
• Чьи договорённости имеют больший вес.
• Какой показатель считается важнее, если цели столкнулись.
• Что происходит, если два руководителя не договорились.

И очень часто именно конфликт показывает настоящую систему лучше любого регламента.

Пока противоречия нет, кажется, что роли определены.

Как только интересы сталкиваются, становится видно, как на самом деле распределена власть и ответственность.

Почему собственник постепенно становится главным арбитром

Если руководители не могут самостоятельно разрешить противоречие, оно начинает двигаться вверх.

Продажи идут к собственнику:

— Объясните производству, что клиент важный.

Производство приходит следом:

— Скажите продажам, что так работать нельзя.

Собственник разбирается в ситуации.

Принимает решение.

На какое-то время конфликт исчезает.

Но сама система не меняется.

Через две недели появляется новая ситуация.

Стороны снова не могут договориться.

И снова идут наверх.

Возникает управленческая петля:

Чем чаще собственник успешно разрешает подобные конфликты, тем меньше у руководителей необходимости учиться разрешать их самостоятельно.

А затем владелец бизнеса говорит:

— Без меня они вообще не могут договориться.

И оказывается прав.

Только эта зависимость формировалась постепенно.

HR тоже может невольно поддерживать конфликт

К HR редко приходят со словами:

Обычно формулировки другие:

И тогда HR вполне естественно начинает работать с отношениями между людьми.

Но если за отношениями находится системное противоречие, разговор может снизить напряжение, но не устранит причину.

Люди договорятся быть корректнее.

А через неделю снова столкнутся вокруг того же ресурса, показателя или решения.

Только теперь им придётся ещё и делать вид, что они «проработали конфликт».

Когда конфликт межличностный

Важно не впасть в другую крайность.

Не каждый конфликт нужно объяснять устройством организации.

Люди действительно могут:

• не уметь слышать друг друга;
• болезненно реагировать на критику;
• конкурировать за статус;
• избегать ответственности;
• манипулировать;
• нарушать границы;
• не выдерживать сильных эмоций;
• иметь старую личную историю отношений.

Поэтому задача не в том, чтобы объявить любой конфликт системным.

Задача — не ставить диагноз слишком рано.

Перед тем как решать проблему отношений, полезно проверить:

если мы заменим этих двух людей другими, останется ли причина, из-за которой они сталкиваются?

Если останется — вероятно, перед нами конфликт не только между конкретными людьми.

Семь признаков, что конфликт может быть системным

Я бы особенно внимательно смотрел на ситуацию, если:

1. 01Один и тот же конфликт повторяется вокруг похожих вопросов.
2. 02В противостояние регулярно вовлекаются не отдельные люди, а целые функции.
3. 03Обе стороны могут достаточно убедительно объяснить свою позицию интересами компании.
4. 04У подразделений разные показатели, которые объективно сталкивают их интересы.
5. 05Неясно, кто имеет право принять окончательное решение.
6. 06После вмешательства собственника конфликт затихает, но через некоторое время возникает снова, либо переходит скрытую плоскость.
7. 07Смена одного из руководителей не меняет саму природу противоречия.

Чем больше таких признаков одновременно, тем осторожнее стоит работать только с коммуникацией.

Какие вопросы помогают увидеть причину конфликта

Вместо вопроса:

«Кто здесь неправ?»

я бы начал с других.

• Что каждая сторона пытается защитить?
• За какой результат отвечает каждый руководитель?
• Какие показатели делают его поведение рациональным?
• Где цели сторон начинают противоречить друг другу?
• Кто обладает полномочиями принять решение в спорной ситуации?
• Понимают ли стороны эти границы одинаково?
• Как раньше разрешались подобные противоречия?
• Почему руководители не могут договориться без собственника?
• Что произойдёт с показателями одной стороны, если она полностью примет требования другой?
• Есть ли у руководителей общая цель, которая находится выше целей их подразделений?

Такие вопросы довольно быстро переводят разговор:

И это совсем другой уровень работы.

Иногда конфликт — полезный сигнал

Конфликт принято считать проблемой.

Но с точки зрения системы он может выполнять очень важную функцию.

Он показывает место, где компания перестала справляться с собственной сложностью.

Пока бизнес маленький, собственник может лично согласовывать интересы всех сторон.

Компания растёт.

Появляются функции.

У функций — свои цели.

Появляются руководители.

Количество взаимозависимостей увеличивается.

И механизма, который раньше существовал в голове собственника, становится недостаточно.

Тогда конфликт может говорить не о том, что люди стали хуже.

Он может говорить о том, что компания выросла из прежнего способа управления.

И именно поэтому попытка просто «помирить людей» иногда лишает организацию очень важного сигнала.

Напряжение снижается.

А причина остаётся.

Что должно появиться вместо постоянного разрешения конфликтов

Сильная управленческая команда отличается не отсутствием конфликтов.

Конфликты неизбежны.

Если у людей разные функции, опыт, информация и ответственность, они будут видеть ситуацию по-разному.

Вопрос не в том, возникают ли противоречия.

Вопрос — что система умеет с ними делать.

Руководители должны понимать:

• какие цели являются общими;
• где находятся границы их полномочий;
• как принимается решение, если интересы подразделений столкнулись;
• по каким критериям выбирается приоритет;
• какие вопросы они обязаны решить горизонтально;
• а какие действительно должны поднять выше.

Тогда конфликт перестаёт быть борьбой людей.

Он становится способом увидеть противоречие и принять управленческое решение.

Поэтому конфликт — не всегда то, что нужно погасить

Иногда задача HR или собственника действительно состоит в том, чтобы помочь сторонам услышать друг друга.

Но иногда значительно полезнее не снижать напряжение слишком быстро.

А исследовать:

что именно это напряжение показывает?

Если два руководителя снова и снова сталкиваются вокруг одной и той же темы, возможно, компания через этот конфликт пытается показать проблему, которая пока нигде больше не видна.

И тогда главный вопрос звучит не так:

«Как сделать, чтобы они перестали конфликтовать?»

А так:

«Какое противоречие в нашей системе снова и снова заставляет этих людей конфликтовать?»

С этого вопроса конфликт перестаёт быть только человеческой проблемой.

И становится материалом для развития самой компании.